<em>OVRSEA cada mes se reúne con sus transportistas para discutir acerca de la actualidad del transporte y de la logística, pero también para evocar los futuros desafíos del sector. Esta semana, nuestro equipo intercambió puntos de vista acerca del mercado con Joseph Appert, Director General de Babymoov para América del Norte, empresa especialista en cuidado infantil que este año celebra su 25 aniversario. Con una mirada retrospectiva, analiza la crisis sanitaria que interrumpió totalmente la cadena de suministro de la compañía y comparte su visión del transporte después de la crisis.</em>
Hola Joseph, ¿podrías presentarte?
<span>Tengo una sólida experiencia en ventas y he operado en Nueva York durante un largo periodo de tiempo hasta el momento. Como Director General de Babymoov para América del Norte, me dedico a los servicios logísticos, pero también a todo lo relacionado con los negocios, incluyendo cumplimiento de regulaciones, marketing, ventas y, naturalmente, la cadena de suministros. Mi papel consiste en asegurar el buen funcionamiento de Babymoov, una marca que llegó a América del Norte para quedarse, desde que nos establecimos en los Estados Unidos y en Canadá en el 2015.</span>
¿Puedes hablarnos un poco más acerca de Babymoov en términos de logística?
<span>Babymoov es una empresa global que cuenta con 5 grandes almacenes en todo el mundo: uno en Asia, dos en Europa y dos en América del Norte. Nuestra producción está dividida entre Europa y Asia. Administro los territorios de América del Norte, así que obviamente manejo las eventualidades problemáticas, los “incendios”, que nos llegan desde Asia.</span>
Vendemos una multiplicidad de productos y tenemos presencia en diferentes categorías. Desde engranajes que son muy ligeros y pequeños, fáciles de enviar, hasta productos un poco más voluminosos no tan fáciles de expedir. Solíamos hacer envíos principalmente por vía aérea, pero estamos cambiando lentamente el transporte aéreo por el marítimo.
¿Cuáles son los principales retos que deben afrontar actualmente?
Estoy bastante seguro de que nuestros desafíos actuales son los mismos para todo el mundo. La pandemia y los numerosos brotes locales han afectado los negocios y las fábricas. El escenario es diferente cada trimestre, de manera que debemos permanecer alerta y prestarle atención. Cada vez hay más y más factores externos que tendrán duros efectos en nuestra industria.
Los precios han subido dramáticamente en los últimos dos años. Durante el primer trimestre de 2022, los precios han llegado a estar más altos de lo que eran hace 12 meses e incluso más de lo que eran hace 24. En lo que respecta a los retrasos, están más prolongados que nunca, mientras que los niveles de servicio son todos peores que antes de la pandemia.
Quiero decir, lo que constituye el costo de un producto, son esencialmente tres cosas, ¿cierto? La materia prima, la mano de obra -que es el valor agregado del producto-, y luego, el envío global. Ni siquiera estoy hablando del transporte marítimo nacional, que también estuvo bajo gran presión en el 2021, porque Estados Unidos tiene un territorio enorme, prácticamente del mismo tamaño que el de Europa.
¿Cómo se adaptaron a los aumentos de coste y a los retrasos?
En la actualidad debemos anticiparnos más y cambiar la manera de realizar la planificación logística. Antes de la crisis, la tendencia se orientaba a la fabricación “justo a tiempo", elaborando exactamente la cantidad de productos que se necesitaban. Es ideal porque se paga menos por el almacenamiento a nivel nacional y antes esto funcionaba bien.
Debido al punto en el que nos encontramos, hemos cambiado la forma de hacer las cosas. Tenemos que anticipar los envíos con semanas de antelación para disminuir el margen de error y trabajar estrechamente con nuestro transitario. Mi consejo es controlar todo lo que puedas controlar y tener tanta seguridad como sea posible, por ejemplo, mantener un stock de seguridad para cada producto.
¿ Qué consecuencias tiene la anticipación en términos de envíos y organización?
Enviamos con menor frecuencia, pero los volúmenes son más grandes. Cargamos más contenedores mixtos - contenedores más grandes con productos mixtos - y tratamos de evitar los de 20 pies. Esta ha sido la clave para optimizar nuestros costes.
También mejoramos la coordinación. Antes teníamos demasiados niveles: el fabricante, las personas de mi equipo a cargo de la coordinación con el fabricante y las personas en contacto con el transitario. Con OVRSEA, nuestro fabricante tiene acceso a la plataforma, por lo que podemos tener una mejor comunicación y eliminar algunos intermediarios.
¿Cómo planifican enfrentar esos desafíos en el mediano y largo plazo?
Actualmente estamos hablando de tener un contrato real en lugar de pagar la cotización al contado. Si usted es lo suficientemente grande y puede permitirse un contrato fijo, esto es beneficioso para tener la visibilidad del negocio y acceder a una tarifa adecuada. Tener visibilidad es imprescindible.
A largo plazo, creo que la relocalización de fábricas sería una solución potencial y es algo que empezaremos a pensar de otra manera. Cuando hablamos de retrasos, no es solo una consecuencia del plazo de fabricación. La relocalización tiene más sentido ahora que estamos vendiendo el 80% de nuestros productos aquí en Estados Unidos. ¿Por qué estaríamos haciendo resinas epoxi al otro lado del mundo con materiales que igualmente vienen de lugares bien diferentes?
¿Ha leído alguna vez El Merchant, boletín de OVRSEA dedicado a Estados Unidos?
Saber que OVRSEA está siendo lanzada en Estados Unidos y que está publicando un boletín informativo enfocado en este país, me ayudará a estar al día porque en mi trabajo, actualmente, es más importante que nunca estar al corriente de lo que está sucediendo en mi mercado interno. Esto es algo que también disfruto. Tener un medio que me permita leerlo y digerirlo fácilmente es un gran recurso que todo transportista debería apreciar.
