OVRSEA
15 de septiembre de 2021
OVRSEA todos los meses va al encuentro de sus clientes expedidores para conversar acerca de los temas de actualidad en el transporte de mercancías y en la logística, pero también sobre los retos futuros. Esta semana se reúne con Diego Mombelli.
OVRSEA cada mes se reúne con sus clientes expedidores para conversar acerca de la actualidad del transporte y de la logística, pero también para evocar los actuales y futuros desafíos del sector. Esta semana, nuestro equipo se reunió con Diego Mombelli, Director de la Cadena de Suministro Global de Asmodee, empresa editora y distribuidora de juegos de mesa, presente en todo el mundo. Le hemos preguntado ¿Cómo su empresa ha logrado adaptarse a la nueva realidad caótica del transporte, teniendo en cuenta que realiza la mayor parte de su facturación al final del año y que, además, produce casi el 50% de sus juegos en China?
Desde el 2019, soy el Director Global de la Cadena de Suministro de Asmodee, tras una carrera que me ha permitido trabajar en importantes empresas (Nestlé) y pequeñas multinacionales. Con mi equipo somos responsables de gerenciar toda la cadena de suministro, desde la producción hasta la entrega a nuestras filiales. Tenemos una veintena de unidades de distribución en todo el mundo, que distribuyen nuestros juegos, pero también los de los socios locales.
Aunque nuestro principal país de origen es China, estamos trabajando para aumentar nuestra cuota de producción local para limitar nuestro impacto ecológico. Para nosotros China sigue siendo imprescindible debido a la experiencia de nuestros socios locales, la naturaleza de los componentes necesarios y la capacidad de producción china, que por el momento no encontramos en Europa, ni en Estados Unidos. Nuestros volúmenes logísticos representan unos 5.000 TEU (unidades equivalentes a veinte pies) al año, que son volúmenes relativamente bajos para la gran industria. Por ello, nos centramos fundamentalmente en la hiperplanificación, la calidad del servicio y la agilidad para garantizar el suministro de las distintas fábricas.
Constatamos un impacto muy ligero en algunas fábricas, pero por el momento está limitado. Nuestra producción no es de alto consumo energético, por lo que las fábricas con las que trabajamos no son las más afectadas. Pero estamos vigilando la situación de cerca.
Nuestras dificultades externas son las que todo expedidor internacional conoce. La consecuencia concreta para nosotros, como para tantos otros, es que los plazos de entrega desde China han aumentado de 8 a 14 semanas... A esto hay que añadir los retos internos. El mayor de ellos es garantizar una buena visibilidad de los flujos, lo que implica trabajar estrechamente con nuestros proveedores de servicios de transporte, a los que pedimos más "generosidad" en términos de visibilidad. La crisis ha permitido acelerar la transparencia con ellos, una cualidad que está en el centro de nuestra relación con OVRSEA. Al final, todos ganan y la confianza se refuerza. La transparencia es el remedio para evitar el pánico en un contexto como este.
Esta situación de inestabilidad nos ha incitado a tener mayor curiosidad y a buscar en otros espacios en caso de que uno de nuestros proveedores de servicios, lamentablemente, nos falle. Al mismo tiempo, estamos reforzando nuestros equipos de transporte, cuya actividad y complejidad han aumentado este año. Los directivos deben estar lo más cerca posible de los equipos, acompañándolos en el cambio, porque la presión es a veces muy importante.
Hemos gestionado la crisis haciendo acopio de existencias. Si no las hubiéramos previsto, seguramente los daños serían mayores en la actualidad. Esta solución nunca es la preferida, pero ella es ineludible porque la mayoría de los volúmenes se realizan entre septiembre y Navidad. A partir del 2020, presentimos que sería necesario reservar capacidad con mucha antelación en el área de la producción, por lo que hemos apostado haciendo contratos anuales superiores con nuestras fábricas asociadas.
La crisis sanitaria tuvo un efecto de impulso en nuestro mercado, con una aceleración de lo digital, pero también con un mayor descubrimiento de nuestros juegos, ya que la gente pasó más tiempo en casa. La gestión del crecimiento se convirtió en un reto, ya que las necesidades de producción debían integrar el crecimiento de las ventas y la creación de mayores existencias, debido al aumento de los plazos de suministro.
Hemos elegido proyecciones pesimistas. Todas nuestras hipótesis y nuestro presupuesto para el 2022 se basan en la idea de que la situación del transporte de mercancías no cambiará con respecto a este otoño. La buena noticia es que estamos mejor preparados mentalmente. Si el 2020 estuvo marcado por la gran crisis sanitaria que afectó a las fábricas de producción, el 2021 fue el descubrimiento del caos del transporte marítimo. En el 2022, nos movilizaremos como soldados para la guerra, la guerra del transporte.
Que la anticipación, la comunicación continua y la adaptabilidad son más esenciales que nunca. También aconsejo trabajar mayoritariamente basándose en cifras reales y ya no sobre previsiones aproximadas, un elemento que nos ha permitido ayudar a nuestras filiales y a clientes para anticipar mejor sus necesidades. Intentamos hacer un seguimiento de los contenedores entregados para obtener un rango preciso de los diferentes plazos (reserva, tránsito, puertos, transporte terrestre). Esto nos permite utilizar estas cifras reales para planificar mejor nuestras compras.
¡Termómetro del mercado! Este es exactamente el tipo de medios de comunicación que aporta una gran ayuda para acompañar a los equipos, nuestros "soldados" en el día a día, al tiempo que nos hace sentir que no estamos solos en la tormenta.
